45｜L'histoire du verre : Les fabricants de verre japonais et les usines de verre artisanal (15)

Bonjour à tous 🎵

La chaleur actuelle est anormale, n'est-ce pas ? En février, nous avons des températures de 20 degrés, comme à la mi-avril. J'ai l'impression que nous avons dépassé le réchauffement climatique pour entrer dans l'ère de l'ébullition.

La fondation de HOYA Crystal a été tardive par rapport aux grandes entreprises, en 1941 (Showa 16), mais son influence et sa fabrication de verre au Japon étaient très importantes. HOYA est ensuite devenue une entreprise mondiale grâce à des idées inédites pour une entreprise japonaise, telles que le retrait de l'activité cristal, l'introduction de directeurs externes, des restructurations massives et de nouveaux défis.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, HOYA fabriquait des lentilles optiques pour l'industrie militaire, mais après la guerre, le marché ayant disparu, l'entreprise a commencé la fabrication de verre en cristal. En 1947 (Showa 22), elle a commencé la fabrication de lustres (éclairage) et s'est concentrée sur l'exportation à l'étranger, en particulier vers les États-Unis, ce qui a généré des ventes importantes. Cette situation s'explique par le fait que la Tchécoslovaquie, qui était traditionnellement un lieu de production de lustres, est entrée dans le bloc communiste, et les États-Unis se sont tournés vers le Japon comme nouveau lieu de production, HOYA assumant le rôle d'exportateur. En conséquence, vers 1949 (Showa 24), environ 90 % du chiffre d'affaires total de l'entreprise provenait des exportations (lustres) vers les États-Unis.

Par la suite, le chemin fut difficile pour HOYA. En raison de la crise économique autour de 1955 (Showa 30), les performances se sont détériorées. L'année suivante, Shigeru Yamanaka, le président de la famille fondatrice, a subi une hémorragie cérébrale due au stress, et l'entreprise s'est retrouvée dans une situation où la gestion était difficile. Son gendre, Tetsuo Suzuki (alors âgé de 32 ans), a pris la succession en tant que président, et la famille Yamanaka s'est éloignée de la gestion de HOYA.

M. Suzuki a introduit des méthodes de gestion rationnelles, rares au Japon à l'époque. En 1958 (Showa 33), HOYA s'est lancée dans l'activité des verres de lunettes, un nouveau secteur après le verre en cristal, puis a été cotée à la deuxième section de la Bourse de Tokyo. HOYA pensait pouvoir assurer des parts de marché en vendant directement ses lunettes, plutôt que par l'intermédiaire de grossistes. Cependant, les coûts de la vente directe ont été six fois plus élevés que prévu, ce qui a détérioré les performances de HOYA. En raison de la récession économique au Japon, en 1966 (Showa 41), HOYA a enregistré un chiffre d'affaires de 4,2 milliards de yens et une perte nette de 700 millions de yens, tombant en situation de non-distribution de dividendes. Un coup d'État a eu lieu au sein de l'entreprise, et Tetsuo Suzuki a été démis de ses fonctions de président. Par la suite, M. Suzuki a acheté des actions à titre personnel, et les performances se sont améliorées grâce à la progression des ventes directes. En 1970 (Showa 45), il est revenu à la présidence et a continué à diversifier la gestion.

HOYA a poursuivi sa diversification dans les verres optiques, les lentilles de contact, les masques pour la conception de semi-conducteurs, et bien d'autres domaines, atteignant une forte part de marché pour chaque gamme de produits et une structure d'entreprise où de nombreux produits sont leaders même sur de petits marchés. En conséquence, en 1990 (Heisei 2), HOYA a réalisé un chiffre d'affaires de 123,3 milliards de yens, avec un bénéfice d'exploitation de 15,4 milliards de yens, maintenant un taux de marge d'exploitation de 12,5 %, un niveau exceptionnellement élevé pour l'industrie manufacturière japonaise.

En 1994 (Heisei 6), M. Suzuki a décidé de réformer la gestion en se concentrant sur trois piliers : la "rationalisation des activités", la "réduction des actifs" et la "rationalisation des organisations (restructuration)", afin d'améliorer l'efficacité de la gestion. Sur le plan des activités, HOYA a réorganisé ses filiales, notamment l'activité du verre en cristal qui perdait sa compétitivité. Sur le plan des actifs, elle a compressé son bilan en vendant des terrains et des bâtiments devenus inutiles suite à la réduction des activités. Sur le plan organisationnel, elle a procédé à un ajustement des effectifs, réduisant le personnel d'un tiers et introduisant un système de retraite anticipée pour les plus de 55 ans. Ces réformes ont été mises en œuvre de 1994 pendant deux ans, et la "restructuration" a été achevée plus tôt que dans la plupart des entreprises japonaises. Cela a jeté les bases de la promotion de la mondialisation des activités à partir des années 2000.